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一个企业的运营好坏需要看其产品的优良，更要看其销售部门的能力！酒企亦然。
所以对于酒企选择自己的经销商就显得至关重要，那么对于好的经销商我们该如何去争取呢？
1.人之道
有魄力，不管客户的门槛有多高，只要确定了是自己的目标客户，就要勇往直前、坚定信念，把他变成准客户。
要有敏锐的洞察力，用心去思辨所发现的每一个信息和问题，把问题变成市场发展的一种机会。
了解和把握环境的能力。
专业知识和信息的搜集量。
转化资源的能力。
感染力、号召力。招商人员就像是火柴，客户就像是蜡烛，要敢于燃烧自己，才能点燃客户。
2.市场论证之道
专业的市场研究，就是让招商工作走出以下几个误区。一是对待市场问题。所有市场都有问题，有难题，但招商中较大的问题是我们满眼全是问题。如果说把市场每个问题，每个竞品都摆在面前，去解决、分析，那么这个市场的调研结论就没法做。
二是对待市场机会。销售人员耳熟能详孤岛卖鞋的故事。现实中，我们总是有创新的欲望，缺少创新的行动，无法把创新的思维转化成企业的市场资源。抱怨共性的产品太普通，个性的产品太另类，那么没有另类的模仿、跟进何谈市场机会？三是市场的本质是什么。只看到市场的表象，不思考也抓不住市场的本质，盲目下出调研结论，而较终出现“归因错误”。
3.招商实施之道
前列步是对每个调研的细节要作出客观的、真实的、细致的《市场研究报告》;第二步是对市场进行细分、渠道细分、产品细分，推广阶段细分作出可行性的《市场运作规划》;第三步目标客户的完全考察与拜访，通过《商圈及目标客户考察报告》，对商圈及选择的目标客户，有计划的、分主次的、分时间的策略性的拜访和谈判。
总之，作为企业的营销人员要想真正成功招到经销商，较重要的就是要围绕需求推销机会，而要做到这点，在新形势下，不是仅仅让经销商赚到短期的钱，更多的经销商需求是学到一种赚钱的方式，所以营销人员的白酒招商就是要围绕需求，抓住机会，推销未来。
推荐:中小经销商为何得不到大企业的青睐？
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白酒经销商选择产品不再烦恼！
或许您正做着白酒生意，而为目前品种单一，利润空间小而苦恼，或许你正打算做白酒生意，为市场上白酒品牌繁多,良莠搀杂，不知如何抉择而困惑...那么建议您参考以下要素去选择。
一、产品的品牌价值
品牌的知名度越大，美誉度越高，越有利产品的前期导入，铺市，而市场启动成本低，时间短。
二、产品的利润空间
成熟品牌市场好“做”，利润薄，只能挣些辛苦钱，不如看重一些有潜力的二线品牌。
三、产品的经营风险
投资皆有风险，产品好卖，可予关键，
四、厂家的诚信度和实力
诚信是合作之本，而厂家的实力是经销商较强有力的后盾。
五、厂家的支持力度
离开厂家强有力的支持，一个经销商再敬业也不可能从无到有，到久的经营起一个真正的品牌。
六、厂家的后续服务保障
只有不计盈亏得后续服务，与经销商共进退，才是经销商较大的动力和保障。
白酒经销商目前怎样做
新时期的经销商不得不考虑白酒竞争环境带来的影响，经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑。
经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上，以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务，承包给员工来销售。承包者自主经营，多劳多得，并承担业务成本。
傍大款，背靠大树好乘凉
在只要有流通市场，经销商就会有生存发展的机会，因为厂家必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护。因此经销商要立足流通渠道，从中寻找发展机会，并通过重新定位，从专业、细分市场着眼，在差异化优势或渠道垄断性经营中赢得竞争优势。
靠山吃山，顺势而为快发展
“再好的草地也有瘦马”。在相同的市场领域中，同一个厂家的经销商，为什么有的发展壮大了，有的却被逐步淘汰了？现在多数地产名酒企业都有跨区扩张的规划，意图走向我国野心。经销商要锁定这类“晋级大款”的企业，随同厂家一起做大“原产地效应”，追随地产名酒的扩张而扩张。经销商可以依托生产企业进行赢利扩张，借助厂家的宣传势头，扩大战区。有实力的经销商可以开发自有品牌，联合厂家跨区淘金。
经销商阶段，依靠企业的优质产品，选以市场份额为中心的扩张模式，可以短期内获得利润增长。但是，作为赢销商，更应该不断调整赢利模式，逐步走向以客户和利润为中心，获取持久的、稳定的赢利模式。
现在的经销商，不是因为缺少产品而苦恼，而是因为产品太多而头疼。我认为，经销商有些业务是可以不用做的，有些产品也是可以不用做的，盲目贪多求大未必就是好事，过于迷恋市场份额往往会拖累企业的发展。
就地画圈，精耕细作根据地
未来经销商所感到头疼的，不是因为丧失了选择权，而是选择权太多。经销商应该调整“钓鱼模式”，转为“种地模式”。选择有丰收前景“一亩三分地”，扎根其中，精耕细作。只有一个简单的原则，那就是“简单的工作重复做，重复的工作坚持做”。
跑马圈地，跨区开辟新战场
这个年代，属于“快公司”，快公司拥有灵敏的商业嗅觉，其赢利模式更为灵活。
经销商跨区扩张的目的是做大规模优势，获取更多的客户和利润。但是，规模往往是一种利润陷阱，跨区扩张后的市场若管理不善，就会演变成吞噬利润的黑洞。
超过5000万的大型经销商，多少都有点钱，有钱就有了扩张的基础和激情。但难就难在，异地公司如何运营管理，如何持续创造效益，而不是持续亏损。仅仅依靠招商圈钱、倒货窜货、过河拆桥的理念和方法，经销商的异地扩张注定要走向失败。
大型经销商的跨区扩张可以先采取“试点”扩张策略，首先选择与自己本埠样板市场类似的市场，作为“对标市场”进行尝试性扩张，先以办事处形式运作，市场起色后再创办分公司。
团队建设大于网络建设
的经销商起源于本地，同时也起源于家庭式经营，新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升。首先，家庭成员也要有明确的角色分工，然后是互相配合，不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。
其次，培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己的核心团队，通过核心团队的建设好来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大，网络及团队日益完善，经销商难以亲自掌控所有的渠道网络，通过业务人员来帮助维护掌控网络，业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络，业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是。所以，经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。
品牌提升大于销量增长
传统经销商仅仅是卖货，会不择手段地产生“打价格战、只顾眼前现金收入、只顾要政策等短期效益”等行为；作为新时期的经销商，不仅仅要止步于销售酒品，还要整合经销商与厂家的资源，真正帮助所代理的品牌在区域内做大销量，这种规模化良性运营的经销商被称为“运营商”。提升代理品牌影响力的同时，经销商也在不断地获得行业认可、获得行业地位、获得市场更大的话语权。
酒类品牌运营商拥有三大特点：
1、全渠道覆盖的能力是把关系、人力、财力和品牌、消费者等各方面优势整合起来；
2、长远可行的战略意识是指不仅考虑眼前现金收入，而且还会考虑到目前运营方式对一两年甚至以后更久的发展影响；3、深刻强劲的合作行为是指经销商与厂家的合作，要更多考虑整体区域市场的成败，在此基础上再考虑利益较大化。
中小经销商为何得不到大企业的青睐？
本文所指的中小经销商是指在区域市场处在第三、第四梯队的经销商。白酒经销商好好，啤酒经销商也罢，因为所谓小经销商和大经销商是相对而言的，如每个县级市场、地级市场、省会城市都有几个相对于其他经销商而言，资金、车辆、人员、销售网络、销售额和掌握的知名酒水品牌比较多的前列、第二梯队经销商。相对于大经销商而言，中小经销商得不到大企业青睐，有以下原因。
1、实力不够：在厂商关系的博弈法则中，由于大企业销售人员的劣根性，“店大欺客”的现象还在重演，很多大企业的销售人员在选择经销商时，会不自觉地向“大经销商”倾斜，到一个地方找经销商，打听到谁的名气大就去找谁，认为大经销商一定有大市场、大手笔、大资金、大动作，找到大的经销商就一定能把市场做大。同时，对于大企业来讲，合作的条件确实也比较高，比如对于经销商的资金实力、车辆配备、人员素质，销售网络、公关能力等，要求都比较高。
2、服务意识不强、能力不够：很多中小经销商只是单纯地为了卖货而卖货，跟进服务差，缺乏长期的客情维护能力。有时，一些中小经销商对大企业要求的终端拓展、维护和管理等基础性指标的建设，不是积极地配合，而是对抗和抵触。
3.营销知识匮乏：营销理论和营销模式知识缺乏、专业术语不清晰、经营销售模式落后，不能与“市”俱进，根据市场的变化和需求不断学习、创新、适应、顺势。
4.相关专业人才匮乏：缺乏招聘、培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，难以应对客户和市场进一步发展的要求，发挥厂商协同威力。
5.没有树立和大企业合作的意识：感觉大企业管理比较正规，觉得和大企业合作比较受约束，没有和中小企业合作随机灵活。
经销商如何应对新崛起的酱香格局？
近年来，酱香型白酒得到新的发展。在酱香型白酒发展局面之下，经销商应该如何应对新兴的酱香格局？新食品产业研究院副院长兼名酒研究中心主任王传才在2012赤水坊·赢销先锋（华北）论坛中进行了解读。
他谈到，白酒在大的香型上过去是技术参数，现在是产业参数。我们所熟知的浓香、清香、酱香即是技术参数，也是市场参数。因此，经销商在选的时候首先是香型。整个白酒分为一线名酒、二线名酒、区域强势品牌，区域格局品牌，选择过程中根据自己的资源来选择，要有前瞻性、泛区域化的大区域化品牌。其次，从整个产业趋势来看，浓香是高度竞争，五粮液股份公司是202亿，老窖股份公司去年是70多个亿，集团公司平均160个亿，郎酒既有浓香，也有清香，103个亿元。浓香已经出现了一个庞大的产业群体。但是酱香产业还比较小。因此，经销商在选择时，要选择能带来利润的核心香型，核心品牌。