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本文所指的中小经销商是指在区域市场处在第三、第四梯队的经销商。白酒经销商好好，啤酒经销商也罢，因为所谓小经销商和大经销商是相对而言的，如每个县级市场、地级市场、省会城市都有几个相对于其他经销商而言，资金、车辆、人员、销售网络、销售额和掌握的知名酒水品牌比较多的前列、第二梯队经销商。相对于大经销商而言，中小经销商得不到大企业青睐，有以下原因。
1、实力不够：在厂商关系的博弈法则中，由于大企业销售人员的劣根性，“店大欺客”的现象还在重演，很多大企业的销售人员在选择经销商时，会不自觉地向“大经销商”倾斜，到一个地方找经销商，打听到谁的名气大就去找谁，认为大经销商一定有大市场、大手笔、大资金、大动作，找到大的经销商就一定能把市场做大。同时，对于大企业来讲，合作的条件确实也比较高，比如对于经销商的资金实力、车辆配备、人员素质，销售网络、公关能力等，要求都比较高。
2、服务意识不强、能力不够：很多中小经销商只是单纯地为了卖货而卖货，跟进服务差，缺乏长期的客情维护能力。有时，一些中小经销商对大企业要求的终端拓展、维护和管理等基础性指标的建设，不是积极地配合，而是对抗和抵触。
3.营销知识匮乏：营销理论和营销模式知识缺乏、专业术语不清晰、经营销售模式落后，不能与“市”俱进，根据市场的变化和需求不断学习、创新、适应、顺势。
4.相关专业人才匮乏：缺乏招聘、培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，难以应对客户和市场进一步发展的要求，发挥厂商协同威力。
5.没有树立和大企业合作的意识：感觉大企业管理比较正规，觉得和大企业合作比较受约束，没有和中小企业合作随机灵活。
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白酒经销商目前怎样做
新时期的经销商不得不考虑白酒竞争环境带来的影响，经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑。
经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上，以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务，承包给员工来销售。承包者自主经营，多劳多得，并承担业务成本。
傍大款，背靠大树好乘凉
在只要有流通市场，经销商就会有生存发展的机会，因为厂家必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护。因此经销商要立足流通渠道，从中寻找发展机会，并通过重新定位，从专业、细分市场着眼，在差异化优势或渠道垄断性经营中赢得竞争优势。
靠山吃山，顺势而为快发展
“再好的草地也有瘦马”。在相同的市场领域中，同一个厂家的经销商，为什么有的发展壮大了，有的却被逐步淘汰了？现在多数地产名酒企业都有跨区扩张的规划，意图走向我国野心。经销商要锁定这类“晋级大款”的企业，随同厂家一起做大“原产地效应”，追随地产名酒的扩张而扩张。经销商可以依托生产企业进行赢利扩张，借助厂家的宣传势头，扩大战区。有实力的经销商可以开发自有品牌，联合厂家跨区淘金。
经销商阶段，依靠企业的优质产品，选以市场份额为中心的扩张模式，可以短期内获得利润增长。但是，作为赢销商，更应该不断调整赢利模式，逐步走向以客户和利润为中心，获取持久的、稳定的赢利模式。
现在的经销商，不是因为缺少产品而苦恼，而是因为产品太多而头疼。我认为，经销商有些业务是可以不用做的，有些产品也是可以不用做的，盲目贪多求大未必就是好事，过于迷恋市场份额往往会拖累企业的发展。
就地画圈，精耕细作根据地
未来经销商所感到头疼的，不是因为丧失了选择权，而是选择权太多。经销商应该调整“钓鱼模式”，转为“种地模式”。选择有丰收前景“一亩三分地”，扎根其中，精耕细作。只有一个简单的原则，那就是“简单的工作重复做，重复的工作坚持做”。
跑马圈地，跨区开辟新战场
这个年代，属于“快公司”，快公司拥有灵敏的商业嗅觉，其赢利模式更为灵活。
经销商跨区扩张的目的是做大规模优势，获取更多的客户和利润。但是，规模往往是一种利润陷阱，跨区扩张后的市场若管理不善，就会演变成吞噬利润的黑洞。
超过5000万的大型经销商，多少都有点钱，有钱就有了扩张的基础和激情。但难就难在，异地公司如何运营管理，如何持续创造效益，而不是持续亏损。仅仅依靠招商圈钱、倒货窜货、过河拆桥的理念和方法，经销商的异地扩张注定要走向失败。
大型经销商的跨区扩张可以先采取“试点”扩张策略，首先选择与自己本埠样板市场类似的市场，作为“对标市场”进行尝试性扩张，先以办事处形式运作，市场起色后再创办分公司。
团队建设大于网络建设
的经销商起源于本地，同时也起源于家庭式经营，新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升。首先，家庭成员也要有明确的角色分工，然后是互相配合，不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。
其次，培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己的核心团队，通过核心团队的建设好来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大，网络及团队日益完善，经销商难以亲自掌控所有的渠道网络，通过业务人员来帮助维护掌控网络，业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络，业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是。所以，经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。
品牌提升大于销量增长
传统经销商仅仅是卖货，会不择手段地产生“打价格战、只顾眼前现金收入、只顾要政策等短期效益”等行为；作为新时期的经销商，不仅仅要止步于销售酒品，还要整合经销商与厂家的资源，真正帮助所代理的品牌在区域内做大销量，这种规模化良性运营的经销商被称为“运营商”。提升代理品牌影响力的同时，经销商也在不断地获得行业认可、获得行业地位、获得市场更大的话语权。
酒类品牌运营商拥有三大特点：
1、全渠道覆盖的能力是把关系、人力、财力和品牌、消费者等各方面优势整合起来；
2、长远可行的战略意识是指不仅考虑眼前现金收入，而且还会考虑到目前运营方式对一两年甚至以后更久的发展影响；3、深刻强劲的合作行为是指经销商与厂家的合作，要更多考虑整体区域市场的成败，在此基础上再考虑利益较大化。
白酒经销商如何起步
白酒经销商在刚起步这个阶段要怎么做，白酒经销商试图靠量是无法来吸引酒水招商的，更无法靠酒水市场未来的状况来吸引酒水招商企业。其实，在这个阶段，想要吸引酒水招商企业为你投入一些支持，只要要靠这两个字“听话”。当然，这个往好听点说就是执行能力强，针对对于酒水招商企业下达的指令，白酒经销商的执行力普遍都比较差，这也是很多的酒水招商厂家都遇到过的问题，对于企业真的需要一些正面的样板，也就是|“听话”的样板，作为新进的白酒代理商，真的可以认真考虑走这条路，把自己定位到服从酒水招商企业指挥高度配合型的白酒代理商，这样反而较为容易获得厂家的支持。
新白酒代理刚起步时，客户数量一般都很少，开发客户就是这个阶段较重要的任务，许多白酒代理商认为客户都是自己去直接开发。于是，白酒代理商们就开始不辞辛苦的拜访每一位下线客户，期间消耗了大量的精力，但由于新白酒代理商的知名度太小，公司品牌形象都还没有建立起来，即便是公司老总一个个亲往客户那里直接拜访沟通，其实际的效果也是很有限，再加上生意也刚刚起步，双方之间还没有形成真正的信任关系，解释沟通的成本也是很高的。
其实，新白酒代理商可以试着考虑走另外一条路，就是让客户自己开发客户，既集中了精力和资源，服务好现有客户，得到现有客户的认可和信任，再委托现有客户来进行横向开发。毕竟，同客户之间的存在一定程度的信任度，这种推荐远远要比白酒代理商自己找上门要好很多，这也会少了许多质疑。就是把现有的有限资源集中施加在一两个方面上，在做出效果之后，再设法去横向的拓展工作，而不是把仅有的资源精力，同时来面对所有的新客户，普降小雨，真的很难出成绩。新白酒代理商老板在起步初期容易出现的，若是能早些发现，早些做出调整，便可以省去不少无谓的投入和浪费，从而加快公司的发展的速度。
1、对当地酒水市场进行调研，投资商在选择做白酒代理之前，需要对当地酒水市场的环境和当地人对酒水的需求进行调查，了解当地人喜欢的酒水品牌以及接受的价格。
2、根据市场需求选择合适的产品‘大部分酒水商喜欢选择品牌酒，但并不是所有地方都适合品牌酒生存。如果投资商选择在繁华的大城市代理酒水，品牌酒确实是佳选择，而且越高端越好；
3、选择合适的店面，在代理白酒的时候，选择合适的店面也非常重要，周围的人流量和竞争者的分布是投资商必须要考虑的问题。
4、抓好宣传，要做大做强白酒代理，营销必不可少。除了传统的广告营销外，投资商还可以借助互联网平台进行宣传，将线上线下相结合。
白酒经销商选择产品不再烦恼！
或许您正做着白酒生意，而为目前品种单一，利润空间小而苦恼，或许你正打算做白酒生意，为市场上白酒品牌繁多,良莠搀杂，不知如何抉择而困惑...那么建议您参考以下要素去选择。
一、产品的品牌价值
品牌的知名度越大，美誉度越高，越有利产品的前期导入，铺市，而市场启动成本低，时间短。
二、产品的利润空间
成熟品牌市场好“做”，利润薄，只能挣些辛苦钱，不如看重一些有潜力的二线品牌。
三、产品的经营风险
投资皆有风险，产品好卖，可予关键，
四、厂家的诚信度和实力
诚信是合作之本，而厂家的实力是经销商较强有力的后盾。
五、厂家的支持力度
离开厂家强有力的支持，一个经销商再敬业也不可能从无到有，到久的经营起一个真正的品牌。
六、厂家的后续服务保障
只有不计盈亏得后续服务，与经销商共进退，才是经销商较大的动力和保障。
淡季白酒销售要与经销商联合抗战
1、经销商不能有“坐、等、靠”的思想，现在已不是坐商时代了，我们必须向行商转变，特别是末级批发商，更应积极地走出去，主动开发下级分销商和终端客户，只有把自己的网点发展多了，你的销量才能上去。打个比方，去年淡季有50家店铺在你那里进货，而今年是70家，两者的效果肯定不一样！
2、及时调整品种结构，推出与自己网络渠道、消费市场相匹配的产品。
3、提前和厂家协商，尽量争取一些广告宣传、促销活动或产品价格方面的支持。
另外，白酒产品在淡季出现积压还有一个滞销品和畅销品的问题。滞销品多是产品本身有问题，在淡季销售不畅这也就不足为奇了！但为什么一些畅销产品也会在经销商的库房里大量积压呢？除了季节性因素外，通常很大程度上源于厂商双方对市场的开发、管理与调控不够。如厂方业务代表是否按计划在对终端网点进行深度访销，这对判断产品的走量情况来讲很关键；经销商对淡季的销售态势是否进行了深入的考察分析，同样，厂商双方是否为产品淡季销售做了通盘考虑，并制定了相应的对策，这都是受阻的重要愿因。所以，很大程度上需要厂商联合抗战：细分目标消费群体，针对自己与竞争对手的优劣态势作出相应措施。通过对竞品的冲击来提升本品在淡季的销量；各级渠道与终端之间，都应有一个比较完善的价格体系与合理的利润梯度。很多白酒产品在一些知名大型卖场的价格如果太低的话，他们就多会以“批零兼营”的方式经营，这无形当中会给其他终端零售商造成一定的冲击；不要纯粹地为了消化库存而做促销，否则还会弱化品牌形象，要把消费者的心理需求放在首位，通过刺激消费者的购买欲望、扩大产品的销售渠道来增加销量；加强白酒团购等特别渠道的开发。