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虽然啤酒企业通过大力推进企业兼并重组提高产业集中度，但作为一个个独立的啤酒品牌，营销仍然没有放松。整合虽是趋势，但竞争仍然长期存在，这不仅体现在一线品牌之间，还体现在二三线啤酒品牌当中。行业融合对啤酒企业提出了更高的营销要求。
啤酒市场几年内仍将持续买方市场的格局，市场竞争进一步加剧。二、三线品牌的快速成长，加剧了市场竞争程度，与此同时，一线品牌加紧扩张与洗牌，明显加速了产业整合的步伐。但竞争主体还将主要集中在华润、青岛、燕京三大主力阵营，重啤、哈啤、金星、金威、蓝带等紧随其后，从而上演混战局面。在竞争背后，国内啤酒业整合步伐将会加快。“啤酒企业强强合作、大联合时代成为一种基调”，通过跨地区、跨行业、跨所有制的联合、兼并和重组等方式，以规模化、集团化、连锁化为努力方向，逐步形成以大企业为主导、中小企业协调发展的合理布局。
做大销量才是生存之本
在普遍缺乏品牌积淀的啤酒市场上，没有市场基础，没有稳定销量，品牌建设无异于空中楼阁。
首先，按细分市场差异化的需求，开发不同口味的啤酒产品。合理的产品结构应该是高、中、低档皆有，每个档次的产品都有相应的消费群，并有一个合理的占比。通过不断地新老更替，优胜劣汰，使产品得到升级，保持了产品的差异性。
其次，科学规划促销活动，让利于消费者，拉近品牌与消费者的距离。近几年很少看到策略性强的啤酒促销活动，经常见到的是莫名其妙的路演、只会吆喝的广告，越来越高的终端回扣或不正当价格、渠道、终端争夺战。
再次，啤酒的消费场合和购买场所有多样性，客观上需要多种分销渠道的组合运用。采用多渠道，必须考虑到渠道的互补与冲突，如主打夜场的产品不应该在商超渠道出现。渠道精耕的重点在于对分销商的激励和管理以及对终端的支持与服务。
营销转型实现战略突破
为适应新的竞争需要，啤酒企业应快速调整，实现以下几个营销转型与突破：
营销的初始成功靠机会，而持续的成功靠基础。面对消费选择日益理性、消费氛围日益成熟、竞争日趋激烈的啤酒市场，企业的竞争将演变为品牌、渠道、促销资源、管理能力的综合对抗，而综合实力则来源于对基础营销、系统营销的重视。因此，企业应更关注对区域市场的营销与管理：啤酒生产企业应逐步改变面向分销商促销的现状，而将促销战场转向终端，甚至直接面向消费者进行促销。不仅需要发现机会，更多的是培养机会、催生机会，很多的市场“成于营销、败于管理”，就是企业的营销思维还停留在机会营销阶段、缺乏对市场的基础性营销。
啤酒企业除了提高业务人员的积极性，增强对渠道的控制力、提升强势排他性竞争力外，还要对渠道结构细分、升级和优化，实施层次化、专业化运营管理。
渠道创新助推生命力
啤酒企业要想打造对市场的强势掌控力，需要全程介入目标市场渠道网的开发、建设、管理与维护，以实现对消费者需求的即时、准确把握和对有效终端、分销环节、经销环节的强力控管。渠道环节过多、过长，企业的经营理念就无法在市场落地，根本无法培育、引导消费，更谈不上战略初衷的实现。
啤酒营销力将更多体现在渠道快速分销能力和服务维护能力上，渠道整合与扁平化是大势所趋。为加强啤酒的快速分销能力与服务水平，对原有的渠道结构要加大整合力度。企业究竟扶谁遏谁，一级经销商还是二级分销商？虽没有定势，但目前啤酒业在选择培养扶持对象上一般遵循终端影响力的标准，即谁在终端市场的影响力大、有做终端的超前意识与能力，则重点扶持谁。
啤酒企业还应致力于渠道增值营销战略，并以此作为一种对目标市场的智力投资和无形资源支持，把领跑渠道成员与企业同步成长、发展、提高作为营销战略的重要组成部分。通过客户座谈会、联谊会、新品推介会、专题讲座等形式对渠道成员进行广泛培训，实现企业经营理念与渠道成员特别是下线成员的沟通和灌输，拉近厂商感情距离。
策略化的宣传推广跟进
啤酒品牌有了精准的定位和清晰的区隔以后，就需要考虑如何利用各种传播手段向公众传达你的定位思想。定位是你自己的认知，这种认知如果不能恰当地植入消费者的大脑中，就没有任何的市场意义。而市场推广的方式又是多种多样的，包括广告、公关、事件、口碑等等，啤酒企业较常用的手段仍然是广告。
金星啤酒在规模上已经进入行业前列，2002年市场覆盖已经扩展到河南、山西、陕西、贵州、云南、四川、江苏等十余个省市，产销量始终保持两位数以上的增长。但在品牌形象上，金星在广大消费者心目中始终是低品质、低价格的代表，在产销量稳步增长的同时，适时地提升品牌形象已是迫在眉睫的问题。好在金星啤酒的高层决策者思路清晰，及时顺应市场变化，调整发展战略，从2003年开始，对金星啤酒的广告进行了全面的战略调整，高密度地推出了以“品质赢天下”为口号的广告运动，并聘请偶像明星胡兵为其品牌代言人，在知名度提升和品牌影响力提高方面取得了令人瞩目的成绩。
广告不只是为了吆喝，而是要传播品牌的理念和思想。一个没有思想内涵的品牌，纵使有很高的知名度，也很难有持久的影响力。
厂商双赢才是真的“赢”
在商言利，经销商只有在持续赚钱的情况下才会与企业共同创业，厂商之间根据现实需要确定了一种或多种合作方式后，就要采取有效的措施实施：
市场联合开发：厂家在人财物等方面为经销商提供更大的支持，帮助经销商进行目标市场选择、营销方案制订、产品配送、货款回收等服务，帮助经销商做市场。
开展联合促销活动：在某一目标市场上，利用双方优势，共同进行促销，如合作广告——经销商在当地媒体发布广告，由厂家按销售额给予一定金额的补贴；提供其他促销工具——厂家为经销商提供样品、免费品尝品、奖品、赠品、POP等。
实现信息资源的共享：加强厂家与经销商之间的沟通，并将各自获得的信息及时传达给对方，共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息，据此制订出更科学、有效的营销措施和方案，提高市场开发成功率。
让经销商到发达地区去参观考察：经过与啤酒市场发达地区经销商的规模、经营模式对比，使自己的经销商看到差距，激发起强烈的成长欲望，突破发展的束缚。
为经销商提供培训：许多啤酒经销商具有四点不足——市场开发能力不足、促销能力不足、管理能力不足、自我提高能力不足。厂家不能向经销商妥协和退让，而是要让经销商掌握做强做大的方法，提高赚钱的能力。
人性化展开品牌价值
从分散品牌到集中品牌，从子品牌回归母品牌是当前啤酒市场发展的必然趋势。对于啤酒企业来说，当品牌成熟到一定程度时，适时、科学地延伸是进一步做大品牌的捷径。而这种延伸就是“让品牌更加人性化”。品牌人性化的关键主要有三点：一是时机，二是方向，三是实施的策略和步骤。
啤酒品牌仅靠产品的差异化很难建立和形成长久的竞争优势，只有建立清晰的品牌定位，与目标消费群体在价值观层面进行沟通，把啤酒品牌当人来做才能较终赢得市场。不管是我国性的强势啤酒品牌还是区域性或地方性的中小啤酒品牌，在提升产品力和销售力的同时，要与目标消费者在情感和价值观层面进行沟通，通过人性化的品牌策划和传播，在消费者心智中沉淀下啤酒的品牌个性。国内知名啤酒品牌中，华润雪花啤酒的品牌传播口号是“勇闯天涯”，燕京啤酒广告语是“感动世界，超越梦想”，雪津啤酒广告语是“真情共成就”等，都是在朝着品牌人性化传播的方向努力和实践，虽然在品牌策略方面总觉得还不够完善，但都已经取得了比较好的品牌传播效果，并对产品销量的提升起到了很大的拉动作用。
如一个啤酒品牌的目标消费群体是26岁—45岁的男性上班族，如果品牌的广告语是“成功来自于背后的努力”，必然会有更多的消费者与你的啤酒品牌产生精神上的共鸣，并牢牢记住你的啤酒品牌，成为忠实消费者。
企业应当把品牌增值、渠道增值、快速提升网络运营力作为系统的营销战略来实施，逐步承担更多的管理、服务、帮扶职能，把低层次、低效率、低回报的产品价格战向综合品牌价值战快速升级，为啤酒营销注入新的发展动力，也为啤酒营销转型提供策略保障。<jIuKU365.cOm/p>
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啤酒行业整合营销策略的实战案例
在和时讯策划合作过的企业中，B牌啤酒企业的操作过程给我留下了深刻的印象，至今想起来还深感自豪和骄傲。A市是拥有300万人口的某省的省会城市，啤酒年总消费量在30万吨左右，近几年经济发展迅速，年平均啤酒消费增长量在20％以上，市场前景非常可观。B牌啤酒是本省的知名啤酒品牌，在全省市场占有率高达40%以上，虽然在A市运作多年，但市场有效增长量却一直不能有效提高，市场占有率一直在20%左右徘徊，市场领导地位一直被在A市市场占有率高达70%以上的地产啤酒C牌占领。
B牌啤酒为了与C牌啤酒争夺市场领导地位，进一步扩大在A市的份额，公司于2005年底对负责A市的营销经理和业务人员进行了大规模的调整，力量进一步加强，决定采用新的营销战略和战术在2006年使B牌啤酒在A市市场份额有一个大的飞跃，争取在两年之内取得在A市的领导地位。我们时讯策划在接手这个项目后，立即组织项目组对市场进行深度调研分析，充分剖析竞争对手和自身之间各自存在的差距与优势，合理调配各种资源，输入先进的营销理念，制订出一套全新的整合营销战略方案，付诸实施取得了良好的效果。
一、市场调查与分析
经过我们对A市市场进行为期一个月的调查与分析，我们掌握了准确的市场资料，对市场做出了客观的评价:A市市场除高档啤酒市场竞争对手（以百威、喜力、嘉士伯为主）较多外，中低档啤酒市场基本被B牌和C牌所瓜分，竞争对手较少，但C牌啤酒占的优势，覆盖率达95%以上；啤酒消费者的消费水平和层次较高，终端啤酒较低零售价在2.5元/瓶以上占主导地位，拥有60%以上的消费群体，而且消费者对价格的敏感性不强，3－5元/瓶的啤酒消费群体占28%左右，并正在快速增长，消费者对品牌的认识度和忠诚度较强，品牌成为决定消费者选择的较重要因素，在中低档啤酒市场上消费者对C牌啤酒有较强的忠诚度；A市啤酒市场增长迅速，市场前景看好，A市又是省会城市，做好A市市场对于拉动B牌啤酒在全省的销售具有非常深远的战略意义。
二、主要竞争对手C牌啤酒分析
C牌啤酒公司是A市一个年产量不过10万吨的中型啤酒企业，90%的销售量都是在A市。所以A市市场运作的成败直接关系到C牌啤酒的生死存亡，C牌啤酒对A市市场非常重视。经过20多年的苦心经营，在A市取得了以下优势：
1、品牌优势
C牌啤酒是A市的前列啤酒品牌，知名度达，消费者忠诚度也高达80%以上；
2、市场优势
C牌啤酒在A市占有率高达70以上%，而且随着市场容量的增长在上幅上涨；
3、网络优势
啤酒要想转型必须实现突破
为适应新的竞争需要，啤酒企业应快速调整，实现以下几个营销转型与突破：
营销的初始成功靠机会，而持续的成功靠基础。面对消费选择日益理性、消费氛围日益成熟、竞争日趋激烈的啤酒市场，企业的竞争将演变为品牌、渠道、促销资源、管理能力的综合对抗，而综合实力则来源于对基础营销、系统营销的重视。因此，企业应更关注对区域市场的营销与管理：啤酒生产企业应逐步改变面向分销商促销的现状，而将促销战场转向终端，甚至直接面向消费者进行促销。不仅需要发现机会，更多的是培养机会、催生机会，很多的市场“成于营销、败于管理”，就是企业的营销思维还停留在机会营销阶段、缺乏对市场的基础性营销。
啤酒企业除了提高业务人员的积极性，增强对渠道的控制力、提升强势排他性竞争力外，还要对渠道结构细分、升级和优化，实施层次化、专业化运营管理。
青岛啤酒战略转型初现成效
啤酒业龙头老大青岛啤酒近日公布的亮丽年报无疑给A股市场又增添了一抹亮色，而当天股价飙升7.45%的走势也充分体现了市场对其的追捧。
青岛啤酒年报显示，2008年实现营业收入160.23亿元，同比增长16.88%；利润总额11.08亿元，同比增长10.35%；净利润约7亿元，同比增长25.34%；每股收益0.5347元。同时推出了拟每10股派现金2.5元的分配预案。
战略转型见效
应该说，单就其业绩而言，只能说是基本达到了市场此前的预期，其之所以仍然受到市场的追捧，显然还有其他的因素。
东方证券就认为，青岛啤酒此前的战略转型开始显现效果。2008年四季度国内外经济均遭受巨大压力，啤酒行业的销售也不例外；此外，公司在2008年1月的提价也使得2007年四季度时经销商提前备货，这两个因素使得公司在2008年四季度销量同比仅增长4.9%，低于全年增速6.5%。但就全年来看，超出行业1%的增速仍然是近三年来青啤销量增速超过行业，整合与扩张并举的战略转型开始奏效。
与此同时，公司在重点市场的增势喜人。年报显示，公司在青岛和华南地区的销售势头良好，收入增速均在24%以上，二者合计贡献了公司69％的收入和74％的毛利；通过发行可转债的资金于省内新建70万吨产能和收购烟啤30万吨产能，青啤一统山东的决心相当坚决，而山东省对公司的收入贡献也已升至52.8%。
在销量增长的同时，公司的产品结构也在继续优化，“1+3”品牌（即以青岛啤酒为主品牌，以山水、汉斯、崂山为第二品牌）在公司总销量中的占比已达到94%。
中信建投认为，产品结构的优化使公司吨酒收入提高9%，有效抵消了2008年上半年疯狂上涨的原材料价格，化解了成本危机。品牌战略也是公司这几年能够实现收入增长大于销售量增长，净利润增长大于营业收入增长这种良性增长的关键。激情青啤人依靠品牌战略创造了经营佳绩。
2008年青啤的一个重大动作就是耗资7694万元收购了集团持有的22家子公司的少数股权，虽然金额不大，但意义重大。在股权激励没有推出之前，公司采取了较为灵活的薪酬方案，按照利润同比增长额的3％～6％提取管理层报酬，对管理层保持了良好的正向激励，公司的治理优势更进一步。
经营压力尚存
不过，年报中的一些数字也显示了青啤需要面对的一些经营压力。数据显示，公司年末存货中原材料和包装物的账面金额约20亿元，公司在去年四季度和今年一季度都面临高成本的压力。通过年初的提价和品牌结构优化，去年吨酒价格上升9.7%，毛利率下滑1%至40.66%；而去年四季度主品牌销量占比高达55%，创下新高。随着低价大麦的陆续到岸，公司的成本压力有望在今年二季度得到缓解。
年报中值得注意还有大股东青啤集团对公司股份的增持。年报显示，公司控股股东青啤集团增持公司股份合计427.225万股，其中A股326.025万股，H股101.20万股。国泰君安证券认为，公司控股股东持股比例不高，有增持的真实需求，另一方面也显示大股东认为股价不能完全反映
啤酒营销进入后奥运时代
自2009年1月1日起，北京奥运会的合作伙伴、赞助商和供应商的特权正式到期。当然，奥运虽然结束，但营销还是要继续，只是几大啤酒企业在前期投入了如此巨大的人力、物力、财力的情况下，如何将其价值在合约之外进行持续释放，将是对他们能力的一个考验。
2008年的北京奥运会，百威、青岛啤酒、燕京啤酒共同打破了一直以来奥运会一个行业只选一家赞助商的记录。而另一巨头华润雪花轰轰烈烈的“非奥运营销”运动，也让人觉得它并非奥运失语，而是蓄意的、针对奥运的不为之为。
燕京啤酒董事长李福成坦言为奥运投入了近3亿元的营销成本。啤酒企业投入由此也可见一斑。
在如此巨大的投入下，这些企业显然不会甘心让自己辛苦创建的地位伴随合约戛然而止，而其他企业经历了奥运失位的“郁闷”之后似乎也有理由重新沛然神旺，后奥运时代的啤酒营销大战走向，也就顺理成章的成为了眼下的观察和研究热点。
奥运营销的数字价值
2008年的北京奥运会，让啤酒业赚了个盆满钵满。据较新公布的2009年报数据显示，2008年，青啤实现年销售收入人民币157.81亿元，同比增长16.6%，实现净利润人民币7亿元，同比增长25.3%；燕京啤酒实现营业收入82.46亿元，同比增长10.9%，实现净利润4.61亿元，同比增长12.6%。
“非奥运”营销的倡导者华润雪花也趁势缔造了730万千升产量，和所有品牌啤酒销售上升5%的业绩，其中“雪花“以610万千升的单品销售量，跃升为世界销量前列的啤酒品牌。
目前，青啤、燕京、华润雪花三大巨头的品牌价值依次为：258.27亿元、223.85亿元以及153.09亿元。品牌价值的大幅提升是数字之外，奥运给啤酒企业带来的更大收益。
研究表明，奥运会对经济的影响一般在10年之间，国际上有一个通俗的说法，叫“前七后三“。奥运营销刚刚过后的品牌知名度会比较快地显示出来，但是品牌美誉度、品牌联想度和品牌忠诚度是随着时间的推移逐渐显示出来。
依照这个研究结论，奥运营销的效果究竟如何，除了先期的努力，关键还要看后奥运时代啤酒企业们的营销走向如何。
从“奥运营销”到“体育营销”的策略延伸
奥运是四年一度的，但体育是时时刻刻的。能否通过有效的营销技术与策略，实现从奥运营销到体育营销的延展，形成持久的品牌特定引力，是完整检验奥运投入价值的关键课题，而显然，几大巨头对后奥运策略的研究，在前奥运时代就已经开始了。青岛啤酒集团副总裁严旭在接受记者采访时曾表示：“我们不仅着眼奥运年，后奥运时代我们也同样看重，我们要让奥运的热情延续，让青啤不断地深入人心。”早在2006年初，青啤内部确定的奥运传播战略中，其行动规划并不是截止于2008奥运会结束，而是涵盖了2009年的“后奥运时代”。就在北京奥运会结束前夕，2008年8月23日，青岛啤酒就与美国职业篮球协会（NBA）在北京签订了一份长期合作协议，正式成为NBA在的官方市场合作伙伴和NBA指定啤酒合作伙伴。根据这份协议，青岛啤酒将携手NBA举办一系列大型活动吸引广大篮球迷的参与，包括球
珠江啤酒：篮球策动营销革命
今年，对珠江啤酒来说是具有重要的战略意义的。就在这一年，它以一场席卷我国的大灌篮活动为载体，掀起了一场轰轰烈烈的营销革命，向消费者展现了一个既努力工作、又懂享受生活的品牌新姿态，实现了品牌华丽一跃。据了解，今年1-9月份，珠啤集团中高档啤酒销量同比增长12.35%，中高档产品比例提高至37%，同比提高了6.5个百分点。
2009年，面对着金融危机带来的影响与国家“禁酒驾”双重挟击，竞争的日益加剧，所有酒企都在苦苦思索，寻求突围之策。而珠江啤酒不仅保持了稳健的市场表现，还漂亮地实现了品牌的华丽一跃。截止2009年9月，捷报纷传：华南大本营表现出色，其中东莞市场同比增长6.58%，珠海地区增长27.7%……；外地市场攻势凌厉，其中湖南、广西销量同比增长率均超过60%；海南、贵渝同比增长率也达30%以上……
珠江啤酒的营销魔方是什么？从近几年珠江啤酒的营销方式来看，体育营销看来是制胜一环。面对现在如此扎堆的体育营销，珠江啤酒为何能从中脱颖而出？是篮球！随着姚明带着国人的无数希望进入NBA开始，就掀起了一浪高过一浪的篮球狂热！正是篮球架起了沟通的桥梁，让珠江啤酒走向我国，走进了更多消费者的心里。
独树一帜差异化营销助跑
“珠江啤酒是前列个赞助篮球的啤酒企业”，谈起当初果断的选择，珠江啤酒品牌营销中心总经理梁国强依然记忆犹新。在2008年奥运会的大背景下，体育营销成为我国企业实施营销战略的热点。但其实在更早些时候，体育营销就已经活跃各大品牌的市场中。赞助体育赛事可以说是较普遍较广泛的一种形式。在啤酒行业来说，这种手段也是用得较多的，如青岛啤酒就在2006年就赞助了都灵，燕京啤酒则赞助2006。在奥运的大背景下，许多啤酒企业也借助了奥运的旗帜打造了一波波的体育活动。体育赛事成为了一个被频繁使用的载体。珠江啤酒如何能走出自己独特的营销之路？珠啤人没有选择一浪又一浪的体育赛事，而是毅然选择赞助国家男子篮球队，以一个体育运动类别切入整个体育营销的蛋糕之中。
2007年5月27日，篮球协会与广州珠江啤酒集团有限公司在北京国家体育总局训练局篮球馆举行新闻发布会，双方共同宣布，珠江啤酒正式成为国家篮球队指定啤酒赞助商，全力支持国家篮球队征战国际赛场，成为了啤酒企业中前列个赞助篮球的企业。也就是从这里开始，珠江啤酒正式拉开了篮球营销的序幕。此后，珠江啤酒启动了“为篮球喝彩”系列活动，该活动包括珠江啤酒篮球争霸赛、啦啦队选拔、纪念装产品促销等相关活动。其中，篮球争霸赛面向我国社区开展，在我国20多个重点城市的百余个公共体育场所和社区体育场所，面向所有的篮球爱好者开展篮球挑战赛。
为什么选择篮球运动？为什么不是其他的体育类别？珠江啤酒品牌营销中心总经理梁国强解释：“我们品牌营销的方向是打造一个年轻、、积极向上的我国性品牌。考虑到啤酒消费特性，尤其在，啤酒消费往往都是男性。于是我们选择了一个具有奥运竞争实力的体育项目，因为它具有影响力、关注度高，还有它的元素非常足。这样我们也回应了啤酒消费者的需求，整体化的，以男性为主。同时，啤酒所带来的淋漓畅快，与篮球带来的痛快是相通的，都是“爽”！”体育营销的基本效用就是为企业和消费者搭建真诚交流的文化平台，篮球的活力元素，更容易引起年轻群体的共鸣。
娱乐篮球风暴营销完美升级
珠江啤酒的篮球营销已经进入了第三年，前两年主要是通过举办民间五人篮球赛的方式进行，更多的是突出了活动的竞技性。2009年，全球均陷入了金融危机带来的沉重压力，一向以“竞技”为主的篮球活动似乎也不例外地弥漫着紧张。是否在今年要进行一些改变？珠江啤酒品牌研究中心达成一致，篮球营销并不仅限于活跃篮球文化和延伸篮球精神本身，更多的还是通过聚焦消费者感性需求的层面，来引起消费者的内心共鸣，从而建立起产品和消费者更紧密的联系。于是，新的品牌主张诞生了。
三宝乐啤酒的品牌营销
公司的市场体系迅速发展，公司坚持市场是“前列车间”的营销理念，有一个近、中、远的强大营销网络，在省内地级市及重要县（市）均设有销售办事处，200多名大中专毕业的营销人才，通过直销、深度分销、代理经销、电子邮购、邮政递销等多种形式，针对不同区域市场，采取灵活多变的营销策略，在大江南北各地市场捷报连连。公司产品除了畅销江苏外，还在北京、上海、天津、大连等地畅销，并批量出口日本、俄罗斯、朝鲜等国家，销往香港、台湾。我国台湾地区饮用的三宝乐啤酒原先由日本公司发送，以后将由大富豪公司生产的三宝乐啤酒直接进入台湾市场。公司已经向台湾发过数个货柜的啤酒，经过市场调查，台湾消费者对其口味已认可，预计台湾地区销量将达100万箱/年。
多品牌线营销 打造啤酒七匹狼
随着经济发展，国外啤酒品牌争相进入市场，使啤酒市场竞争激烈。在众多国外啤酒品牌中，上海亚太酿酒有限公司主营的喜力、虎牌、力加、力波、强弓、迈费斯、太阳7个品牌啤酒，凭借特殊的销售渠道及产品自身优势脱颖而出。日前，上海亚太酿酒有限公司渠道经理翁宝贵做客“品牌访谈”，就多品牌线的打造和公司发展思路发表了看法。
荷兰技术打造喜力
2005年，上海亚太酿酒有限公司啤酒产量突破20万吨，成为上海产量突破20万吨的啤酒酿造企业。目前，该公司在上海、海南、广州三地分别设厂，主营喜力、虎牌、力加、力波、强弓、迈费斯、太阳7个品牌啤酒。“我们一直采用荷兰喜力技术和亚太酿酒集团的管理体系，与国际酿造标准保持一致，严格的过程控制贯穿于整个生产流程中。公司除设备进口外，生产原料也均为进口。美国YAKIMA啤酒花，通过萃取技术，将杂质完全清除，使口感更纯、更爽；的纯进口麦芽，使啤酒的口味、纯度和口感等更清爽顺滑。
组合营销抢占渠道
翁宝贵介绍，公司采用品牌组合及渠道差异化的方式，更好地细分市场，满足不同客户群的需要。“目前我们的7大品牌啤酒中，喜力和虎牌主要面向高端人群，力加、力波面向普通大众，而强弓、迈费斯和太阳3款进口产品则面向小众群体。通过品牌的组合，使我们的啤酒能够满足从高端到大众不同客户的需求，从而占领更大的市场。”在销售渠道上，上海亚太酿酒有限公司另辟蹊径，主攻娱乐，如酒吧、Ktv等是其主要的销售渠道。“选择这一销售渠道并不意味放弃传统渠道。在商、超等传统营销渠道上，我们的实力与国内大品牌相比还有距离，因此我们要先夯实基础，再进一步扩张在商、超、大卖场的份额。”翁宝贵还表示，“我们的目标是要把喜力做成市场较的国外啤酒品牌。”
差异竞争不忘诚信
面对啤酒市场激烈的竞争，上海亚太酿酒有限公司也有自己的对策。“我个人认为，我们有两大法宝可以直面激烈的竞争，一个是差异化、一个是专业化。”翁宝贵介绍，该公司有很多特殊产品及专利产品。例如虎牌啤酒为了迎合消费者的口味，在市场率先推出了一款虎牌晶纯啤酒。而“5升铁金刚”更是该公司的专利产品，利用内置系统使酒液由酒桶上方压出，延长了啤酒的保鲜期。“公司还拥有专业化团队去为客户服务，我们的服务从门店到消费者，贴心周到，其他配套服务也是竞争对手所没有的。”
谈到企业文化时，翁宝贵表示：“企业文化有很多，但我们认为较重要的是‘诚信’二字。这两个字对内部员工、对消费者、对竞争对手都适用。我们用公开透明的规章制度来约束员工，面对竞争也不会采取不诚信的手段扰乱市场，对我们而言，‘诚信’两个字十分重要。”
燕京雪鹿啤酒公司营销系统DRP项目正式启动
2010年10月13日上午，燕京啤酒（包头雪鹿）股份有限公司营销DRP项目启动会在公司三楼会议室召开，标志着我公司营销体系由传统管理模式向现代信息化管理的历史性跨越。
田建华董事长亲自兼任信息化推进领导小组组长，杨海波总经理助理出任项目经理。田建华董事长指出：DRP项目的启动，是提高公司管理水平的需要，是实现企业快速发展的需要。我们得到了总部领导支持，请来了和佳公司团队，我们更有大家渴望变革、渴望进步、渴望企业快速发展的优势。要以谦恭的态度向和佳公司项目组人员学习，要全力以赴与和佳公司一起并肩作战，在较短的时间内高质量地完成项目的推进，保证2010年11月30日系统正式运行。
燕京集团公司信息中心谢广军主任，和佳公司刘玉洲副总经理出席。
国际啤酒音乐节在步步高置业营销中心激情上演
始创于1995年的步步高集团，致力于成长为前列的多业态零售商，其控股子公司——步步高商业连锁股份有限责任公司被誉为“民营超市前列股”。７月１３日、１４日，步步高置业举办国际啤酒音乐节。
原麦的清香微熏了湘江的粼粼波光，天籁的音符陶醉了伟人家乡的广大市民。７月１３日、１４日，在位于九华经济开发区的高端城市综合体——步步高置业·新天地营销中心，连续上演了两场融视、听、味、嗅、感五觉于一体的饕餮盛宴，激爽了湘潭人民的周末夜晚。
据了解，这是由“民营超市前列股”步步高集团旗下步步高置业举办的国际啤酒音乐节，连续两场共４个小时的演出。现场的啤酒大赛、观众激情献舞、互动抽奖，以及步步高置业为观众精心准备的各种精美礼品、糕点、水果、大师现场烧烤的美味食品，让现场近千名观众全方位体验了的盛宴，领略了步步高置业·新天地九华项目国际生活的世界范本。
音乐节上，步步高置业·新天地的会员俱乐部——“悦都会”也正式起航，一期“领仕”悦都会会员全城火爆认筹招募，目前推出Ｎ＋１户型，７５㎡两房，８８－１１２㎡三房，１２６－１３６㎡四房等。步步高置业·新天地是由步步高集团精心打造的”旗舰综合体”，总投资６０亿元，建筑面积１３９万㎡，由４０万㎡的高端商业配套领航。该项目由凯里森、泛亚国际、世邦魏理仕三大国际团队联袂设计，汇集步步高旗舰级购物中心、湘潭国际五酒店、写字楼国际商务集群、精品酒店式公寓、国际商业街区和高尚生活住区６大业态，打造湘潭“国际生活的世界范本”。
酒企如何进行营销价值创新（三）
第四步：通过“一企一策”的运作，使得品牌成为各企业招待制定用酒；并且逐渐扩张至事业单位和员工的福利用酒；
第五步：精选二批，实现整个市场启动；
第六步：核心小盘的维护。
(三)让案例使我们的认识更深刻
1、青岛啤酒决战北京之巅案例：
(1)背景：2001年开始，青啤在燕京啤酒占据一方的北京普啤市场攻了4年，但全都以失败而告终。年销量没有突破过3万吨。于是找到联纵智达咨询公司。通过市场深度分析，对于青啤所面临的市场状况进行了深度的挖掘与解析，找出了青啤之所以四进四败的根本原因：青啤缺的不是知名度，而是覆盖率。
(2)渠道创新：对此，我们明确营销总体指导思想：全面发展终端直供商，“守区、守价、守政策”，提高终端铺货率和单点销量的终端覆盖及动销策略。针对北京特殊的物流体系及快消品分销体系，提出了“协销员镶嵌”的深度终端协销模式，形成板爷大军协助经销商铺货，提升铺货率，激励经销商。在经销商、销售站处派驻协销员，对协销员进行严格管理，协助将终端开发与配送服务工作。并成功设计了准直营+终端直供分销商的“二级守区分销模式。要求“二级守区分销模式”确保执行严格的“守区、守价”政策，保证经销商利润。
(3)效果：通过对青岛啤酒渠道模式的创新，项目取得重大成果，2005年销量14.5吨，比2004年提升5倍；市场占有率方面青啤占领北京普啤60万吨的25%左右的市场份额；目标终端覆盖率方面由原来的不足4.7%，上升到85%以上。对此案例，行业内引发重大震动，青岛啤酒的控股公司美国AB公司和百威公司也来北京考察，华润、金星等各大啤酒企业也纷纷派专项小组到北京查探其中的虚实和奥秘。
2、珠江啤酒集团渠道模式创新：
(1)背景：珠江啤酒集团于2006年找到联纵智达咨询公司，希望我们能为其提升品牌，做大市场。通过对珠江啤酒经营销困境的分析，我们认为对珠江啤酒的发展影响较大的问题在于厂商合作模式。联纵智达认为，现有的问题大部分来自于经销模式，要突破珠江啤酒现阶段的困境，则应该首先调整厂商合作模式，厂商之间应该进行分工合作，优势结合，利益共享，风险共担，通过营销模式创新来打造“两支队伍、三个市场”。
(2)渠道创新：珠江啤酒与经销商进行战略联合，相互成为经营合作机构，组织交叉、人员结合、政策透明，同时珠江啤酒对经销商提供培训增值服务，双方共同管理区域市场的一种全新经销模式。在四种不同的市场，有选择得采取四种不同的渠道模式。
前列种：经销商实力一般，珠啤在当地影响力不大，该区域对珠啤来说较为重要的区域，适合采用传统的协销模式。即派遣业务员协助经销商进行市场运作，业务员的主要任务不是销售，而是协助经销商。
第二种：在市场基础比较好，现阶段珠啤参与程度较高，厂商配合较好，具有一定合作基础，业务人员必需具体较好的市场管理水平的区域，可以采取虚拟联营体的经营模式。
虚拟联营体是以协议书的方式规定厂商和经销商的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。如生产商投资啤酒、销售费用、人才，且生产商直接参与经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式。或者针对具体的终端或商场专柜，经销商提供店面、安排进场，生产商提供啤酒，并输出管理等。
虚拟联营体将厂商双方绑到了一起，可以有效地解决诸如断货，管理不到位、资金短缺、各自为政等加盟与自营模式中常见到的一些问题。
第三种：在厂商关系较好，区域内只有一个经销商，具有一定市场基础，业务员能力较强的区域，采取职业经理人模式。
即由厂商的业务经理委派到经销商处，充当经销商的营销总监或者是总经理全面负责该地区的市场拓展、运营、管理。在这一模式中，经销商负责重大决策和财务，厂商委派的职业经理人负责日常经营活动。
通过采用这一模式，厂商可以较好的参与到区域市场运作中，提高销量及市场占有率；能够较好的掌握区域渠道资源；厂商政策执行比较到位；提高经销商的市场运作能力；可以加强对于外聘业务人员的管理；深化厂商与经销商的联合。
第四种：空白区域，销量较低的区域，非战略要地和须采用产品专销或来解决冲货问题的区域，适合采用承包模式。
承包模式是厂商在区域内选择一个经销商（也可将资深业务人员转变成经销商），以底价或返利的形式将市场承包给经销商，厂商不派业务员，不承担任何市场费用。承包模式可以较大限度的降低经营成本，让承包人独立地承担起市场开拓的责任，可以充分利用承包人的各种资源，可以用少量资源快速拓展薄弱市场。
(3)效果：通过根据不同市场的状况，采取不同的渠道模式，将资源集中投放，提高费用有效性，增加单位费用的产出，更好的实现了珠江啤酒的市场销售目标，提升珠江啤酒的品牌。
三、酒企的品牌创新
酒企的品牌创新包括对品牌形象的内涵和外延的创新。世界知名品牌无一例外都在不断进行品牌的形象创新，以确保自身的领导地位和消费者对品牌的忠诚度。
品牌的形象创新首先是品牌内涵的创新，即修正或挖掘品牌的定位和文化价值，使之适合市场的需求，并不断升华。这里面包括定位创新和文化创新。
1、酒企品牌核心价值的创新
如果一个酒企品牌核心价值包不再适应企业发展的需要，都要更新其属性，并使之获得新生。
酒企如何进行营销价值创新（二）
(二)然后我们应该明确酒企产品创新的策略，一般来说，酒企产品创新策略包括差异化、组合、技术和复合四种。
1、差异化：是指在特定的市场中形成与同类产品之间的差异。形成差异的焦点在于提高产品的性能，降低生产成本和突出本企业产品的特色，在细分的目标市场中全面满足顾客的需要，如女性啤酒的推出就是一种差异化的策略。
2、组合策略：该策略特点是通过对现有技术的组合形成创新产品。组合技术创新的产品，可以以现有的市场为目标来满足现有的需要，也可以新市场作为目标市场创造新需求。
3、技术策略：是指应用新技术、新原理来解决现有产品或相对成熟市场中存在的问题，以提高市场占有率。实现这一策略的关键，是确定技术在现有产品或成熟市场中所具有的成本或质量优势，并通过技术创新来保持优势
4、复合策略：是指在技术与市场两个方面同时进行创新。引导用户使之对产品产生一定的认识。这种创新属于非竞争性产品创新，因此在一定时间内具有垄断性，价格不是重点。
(三)让案例使我们的认识更深刻
1、西湖啤酒，是浙江的老牌子。但是在国外知名品牌的多重市场冲击下，企业一度遇到空前未有的困难。杭州西湖啤酒公司抓住消费者对啤酒浓度低度化需求的趋向，及时开发低苦味、清淡型口味的绿雨淡啤和绿晶淡啤、纯生化生产的金西湖啤酒，成功开拓市场，使企业一举跨上了年产二十万吨的台阶。这是采取典型的复合型产品创新策略。
2、淡雅型古井酒作为名酒古井贡酒的姊妹酒，是古井人选取优质原料，汲取千年古井之水，在传统白酒工艺的基础上，积极利用现代科研手段，精心酿造而成。从微量成份分析来看该酒中的酸、酯、醇较低、酸酯比更加协调，具有“淡中生味，雅中具香”的独特个性,，非常适合现代人的口感，突出了白酒健康型的发展趋势，代表了传统白酒创新的一种方向。在《华夏酒报》出版2000期的大型庆典活动上，淡雅型古井(古井贡,000596)酒荣获2006酒企白酒创新产品荣誉称号。通过技术创新实现营销价值创新，进一步的提高市场占有率。
3、金星啤酒：金星啤酒咸阳厂利用当地的野果前列个推出野茨犁等果啤，这是复合创新，利用新材料、新工艺创造了一个新品类，不但可以激发老消费者新的需求，同时创造并挖掘了一些新消费者的新需求，这款酒口味淡，度数低，有甜味，适合老年人、小孩喝。这个产品已经占到了咸阳厂销量的60%，这个产品可以以果汁的名义进行销售，其产品的溢价能力大大提升，同时与其它啤酒形成了区隔。
二、酒企的渠道价值创新
(一)首先让我们认识下酒业渠道变化的趋势：
1、趋势一：酒店渠道仍然是主战场，但运作壁垒和“边际效用”递减。
2、趋势二：商超渠道中高档礼品酒品牌优势日趋明显，其它酒促销形势恶化，“买赠促销”是主要方式，竞争环境恶劣。
3、趋势三：流通渠道从“通路压批”转向“新分销模式”：即“以直销带动分销，以协销管控二批，以服务实现价值链增值”。
(二)盘中盘渠道创新模式的介绍：
盘中盘渠道创新模式是渠道模式创新的一个典范，“盘中盘”营销模式，是资源分配遵循2/8原理的体现。大家都知道少数的重要客户，会承担绝大多数的销量这样的一个现象，即2/8原理。“盘中盘”模式，实际上就是把资源优先投入到少数重要的酒店终端和少数重要的核心消费者身上，通过对这些重要目标的掌控和有效开发来带动整个市场的启动。盘中盘渠道创新模式可以通过以下六步骤来打造。
前列步：选择有实力和社会关系的总经销成立“直销/团购公关部”控制核心企业；此外成立酒店部运作部分可得的核心酒店运作；
第二步：召开一次上市发布会，利用集中场合传播产品卖点，并借此积累关系和名单；
第三步：通过二类软文进行“概念公关”而不是“概念广告”为直销公关进行支持，同时利用高炮、车体等户外媒体塑造社会形象；
啤酒名称的来源 啤酒为何称为啤酒
啤酒从一开始是不叫啤酒的，它在古巴比伦称为“西卡里”，希腊语中是“西凯拉”......
啤酒在古巴比伦称为“西卡里”，“西卡里”在锡伯来语里就成了“谢凯尔”，意思是“浓厚的酒”，而在希腊语中成了“西凯拉”，意思是“甜酒”。荷马史诗《伊利亚特》里有关于“醇酒”的描写，有人认为那时说的“醇酒”很可能就是啤酒。
科尔特人(又称加利亚人)在罗马时代住在今天属于法国的地区，罗马人把他们喝的啤酒称作“塞尔波瓦滋”，西班牙语称为“塞尔贝沙(cerveza)”，葡萄牙语称为“塞尔贝加(cerveja)”，他们都来源于拉丁语的“凯尔维沙(生命力)”。科尔特人自己却把啤酒称为“阿尔”或“爱维尔”。这和“埃尔(ale)”一样是指“榨出来的植物汁液”，是说加了有苦涩味道的植物汁液的饮料，类似“奥维尔”的发音也是同出一源。
beer的日耳曼语的语源是“贝奥雷”，意思是“从谷物来的东西”，或许它正是现在的啤酒一词的来源。俄语把啤酒叫“啤宝(pivo)”，似乎来源于“喝”或“酒类、饮料”的古语。俄国人至今还把面包打碎加水制造“格瓦斯”饮料。
啤酒在我国的出现还不到一百年。只是从本世纪初才传入我国，属于外来酒种，就是人们所说的“洋酒”。就拿啤酒的“啤”字来说，过去的字典里是不存在的。后来，有人根据英语对啤酒的称呼“Beer”(贝尔)的字头发音，译成中文“啤”字创造了这个外来语文字，又由于具有一定的酒精，故翻译时用了“啤酒”一词，一直沿用至今。